一、市場化是提高工作效率、破除“總部病”的有益嘗試
        新管理時代最基本和最重要的特征是“面向市場”。在這個時代，企業(yè)發(fā)展的所有資源，包括資金、人力、信息、資產(chǎn)、服務等，都要通過市場來配置，因而市場就成了企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)境和企業(yè)管理的起點和歸宿。
        但是，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，其內(nèi)部效率則呈現(xiàn)下降趨勢。這種趨勢對宏盛建業(yè)而言，主要就體現(xiàn)在承擔服務后勤職能的總部。企業(yè)規(guī)模越大，管理層級越多，其管理問題也就越突出，企業(yè)外部與內(nèi)部發(fā)生了脫節(jié)，外部市場的殘酷競爭沒有反映在企業(yè)內(nèi)部，遠離市場一線的總部各個主體及個人沒有感受到外部市場強大的壓力，市場以及直面市場的分公司對于服務、質量和效率等方面的要求沒能傳遞到企業(yè)總部，總部辦事效率與分公司工作節(jié)奏逐漸脫節(jié)，我們或多或少都患上了“總部病”。如何提升我們的效率呢？通過構建一個以市場、客戶為導向的管理體系，推行總部市場化、工作貨幣化，或許是一種有益嘗試。

        二、市場化是提高員工收入、優(yōu)化分配機制的有益嘗試
        宏盛建業(yè)作為一家民營企業(yè)，機制靈活是其最大的優(yōu)勢，集團也一直強調(diào)與員工實現(xiàn)價值共贏。但作為改制企業(yè)，集團在薪酬體系和激勵機制上不免殘留了一些歷史痕跡。很長一段時間內(nèi)，員工收入尤其是總部員工的收入基本構成為“崗位工資十績效工資十福利補貼十職稱補貼”，其中，崗位工資占主要部分，崗位工資水平主要依靠領導的主管經(jīng)驗來判斷，績效工資在實踐中又難以有效的貫徹執(zhí)行。薪酬激勵方式對員工的勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式重視程度不夠。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)觀念影響下，這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化，不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部的相對價值，無法充分調(diào)動員工的工作積極性，薪酬的激勵效果并不明顯。
        近年來，宏盛建業(yè)逐步探索出分公司和總部雙規(guī)分配制度并存，多種分配機制有效融合的薪酬體系，大膽嘗試薪酬分配的差異化管理。由于勞動股份制的推行，分公司的員工充分享受到企業(yè)發(fā)展成果，感受到自身價值的體現(xiàn)。
        但隨著五大管理中心模式的改革，總部完全剝離了經(jīng)營職能，主要承擔管理和服務職能。如同政府的的事業(yè)單位改革，我們的分公司早已推向市場，充分品嘗到市場競爭帶來的利益果實，而我們的總部，還在吃著“財政飯”，盡管旱澇保收，但收入增長卻慢于企業(yè)的快速發(fā)展，分公司與總部呈現(xiàn)收入倒掛的現(xiàn)象，總部主管甚至高管收入還比不上分公司普通員工，這在一定程度上導致總部員工的心里失衡，工作主動性差、相互推諉嚴重的現(xiàn)象嚴重，這也引起了集團領導層的警覺和思考。

        三、市場化是以利潤為前提、“人人入市”的管理思想
        面對總部與分公司工作意識、收入水平的脫節(jié)，是否要推倒集團內(nèi)部的“墻”，讓每一個總部員工都像分公司員工一樣充分感受到市場的壓力，在總部推行“內(nèi)部模擬市場”的管理方式，讓上道工序與下道工序之間進行貨幣化的結算，從而建立以“以利潤為中心”的考核辦法，貫徹“人人入市”的管理思想？
        為此，從今年五月份開始，集團總部在原績效考核的基礎上更進一步，對總部各管理中心推行市場化考核，對各崗位工作量按貨幣化結算。真正意義上實現(xiàn)“效率優(yōu)先，多勞多得”，破除部門限制和崗位限制，扭轉總部與分公司收入脫節(jié)現(xiàn)象。
        所謂市場化，就是將各管理中心定位為獨立的經(jīng)營主體，增強其成本意識。市場化后的管理中心仍承擔著大量的管理和服務職能，但其角色已經(jīng)逐步向類似分公司的經(jīng)營主體轉變。分公司依靠集團資源和品牌占領市場，而管理中心則將自身的專業(yè)服務和高效管理轉化為實際收益。
        管理中心市場化的核心就是崗位貨幣化，通過將每個崗位的工作量化進一步細化，讓每一項工作都在可計算范圍內(nèi)，每一次付出都產(chǎn)生實實在在的收益。以一名行政人員為例，他的每次客戶接待、資料收發(fā)、物品采購等分項工作都可單獨計算收益，從而做到一切以效率為前提，以讓員工獲取更多收入，實現(xiàn)與公司共同成長為落腳點。
        同時，集團還將勞動股份分紅、公益金等分配形式納入各管理中心管理體系，管理中心最終收益都將保留一定比例的統(tǒng)籌，這也一定程度上又兼顧了公平原則。

        四、市場化的主體是管理中心，核心是個人。
        總部的市場化，一定程度上可以借鑒分公司的管理模式和分配機制，管理中心作為一個有著共同利益目標的團隊，是市場化的主體。但這個團隊的每一次收益，都和團隊中每一個員工的工作息息相關。因此，調(diào)動起每一個員工，是總部市場化嘗試成敗的關鍵。
        1、每一個員工都有經(jīng)營指標。
        建立“集團、管理中心、部門/分公司、個人”為主體的四級內(nèi)部市場體系，各主體設立核算點，對相互間的業(yè)務往來通過董事會財務按照內(nèi)部市場價格進行結算，每一個市場主體都要有自身的經(jīng)營目標。
        2、每一個員工都是經(jīng)營者。
充分調(diào)動總部員工的工作積極性，各種要素在市場機制作用下合理流動，實現(xiàn)優(yōu)化配置。提倡人員合理有序的流動，管理中心、部門和個人在崗位需求上都有雙向選擇的權利，每一項工作如同一項工程，可以引入競爭，能得多少報酬也可計算出來。
        3、每一種要素都有價格。
        建立“橫到邊，縱到底”的內(nèi)部市場價格體系。對每一個崗位的每一次服務、每一項工作的工作量進行量化、匯總，特別要重視建立服務、管理產(chǎn)品價格體系，形成總部各項服務、管理產(chǎn)品的結算價格，制定覆蓋四級市場體系的內(nèi)部市場價格目錄，使價格無處不在，市場無處不在。
        4、每一個主體及時都知道經(jīng)營效果。
        四級市場能及時清的及時清、及時結的及時結，一級市場由董事會財務負責核算；二級市場由各管理中心負責核算，核算到管理中心；三級市場由部門負責人核算，核算到崗位或個人，增強員工當家意識和成本意識。
        5、每一個主體都有活力和效益。
        強化以管理中心為市場主體的四級市場管理，加強管理中心在內(nèi)部市場化運作中的主體地位，管理中心負責人計算和明晰成本盈虧情況，根據(jù)責任大小將考核指標落實到人頭，使員工對成本核算有深刻的認識，做到由以前的“上班領工資”變?yōu)椤吧习鄴旯べY”。

        集團總部市場化、工作貨幣化還在前期準備階段，接下來還有規(guī)范運作和全面實施與優(yōu)化，其最終目的是通過內(nèi)部市場化延伸到總部每一個主體、每一個崗位、每一項工作，最大限度地減少無績效的工資性支出，從而形成一個決策、調(diào)控、結算、考核、獎罰有機結合的、適應市場經(jīng)濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。當然，任何一項管理模式都不是一成不變的。與分公司這樣單純的以經(jīng)營為目的的市場主體不同，總部的工作職能較為復雜，很多工作在量化、核算、結算中還需要更多的思考,接下來的運行還要不斷優(yōu)化。但即將成為市場主體的我們，必須重新喚醒服務意識、效率意識、競爭意識。