一、市場化就是要打破老板與員工的角色定位和限制
        引入市場化機制，是總部實現精細化、高效率管理的一次重大改革，這不是一般意義上的管理創(chuàng)新，不是將內部市場化運作與精細化管理的簡單融合，而是將市場機制和精細管理引入到企業(yè)的內部管理之中，把總部的各個中心、各個部門、各道工序、甚至每個員工都視為相對獨立運作的內部經營實體。同時運用市場機制的價格杠桿作用，堅持以人為本，打破“老板”與“員工”的常規(guī)角色定位，讓每一個員工參與管理，自主創(chuàng)新，激活各個生產要素，充分發(fā)揮各級管理人員和廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
        一直以來，絕大部分員工尤其是總部員工一直將自己定位為打工者，覺得做任何事都是為老板做，認為老板和員工的區(qū)別就在于老板干很多年是在為自己干，員工干這么多年，卻是覺得在給老板干。所以他干著干著就沒勁了。企業(yè)改革的方向永遠是給誰干，干完怎么分！毛主席為什么能解放全中國，就是一句話“打土豪，分田地”，老百姓知道實現這個目標關系到自己的切身利益，知道這不僅是為別人干，所以才會拼命干。 
        老板與員工的關系是生意伙伴關系，“職場就是生意場，人和人都是生意關系”。在一個有活力的企業(yè)中，老板與員工兩者有共同目標、利益、價值觀。老板和員工經過長期的合作、磨合、成長形成相同或相似的價值觀、利益和目標大家為此而共同克服種種困難求大同存小異努力拼搏、不斷創(chuàng)新使企業(yè)不斷地發(fā)展和壯大。市場化改革就是讓企業(yè)與員工、老板與員工的目標、利益統一起來，讓員工做那些能分名分利的事，干看的見摸得著的活，讓員工知道他做的每件事都跟自身價值利益密切關聯。

        二、市場化就是讓有能力、肯付出的人永遠得到更大回報
        分公司勞動股份分紅制實施的兩年，是集團經營工作突飛猛進的兩年，更是一大批有理想、有沖勁、有能力的員工實現自身價值，充分享有公司發(fā)展成果的兩年。過去是干了算，現在是算著干，他們知道，有這樣一整套分配機制的保障，他們的每一分付出，都有相應的回報，都能看到實實在在的收益，這是一種持續(xù)、快樂的激勵。
        “對于每個剛參加工作的人來說，獲得一份不錯的薪水是大家共同的愿望。但隨著時間的推移工作經驗的累積，人就會對工作本身的繁瑣疲于應付，感到單調與無趣，并且逐漸喪失對工作的激情，進而導致工作業(yè)績滯止不前。但新的（分配）制度卻會改變許多。首先，收入會發(fā)生變化?，F在，你在工作上的每一份努力與付出都能得到收獲。能者多勞，勞者多得。這樣，你的收入不再受老板左右，而取決于你自身努力、業(yè)績表現。在工作中投入，認真負責，干好自己的每一個事情，提升了自己的業(yè)績，收入也就會有質的飛躍。如此，自己就會有做老板的心態(tài)，把工作的點滴都當成是自己的事業(yè)去打理，不再是從前一份工一份固定收入的模式，也不會再有和尚撞鐘的消極心態(tài)。大家在新的勞動分紅制度下受到鼓舞，有了干勁，創(chuàng)造好的業(yè)績，公司的業(yè)績也才能蒸蒸日上，從而達成雙贏?！薄?/span>張永芬（四川省分公司員工，集團年度經營之星）
        而在總部，員工的收入更多的受限于崗位級別、學歷層次等客觀要素，效率、能力、心態(tài)等主觀要素體現不明顯。這就難以支撐每一個員工持續(xù)保持一個積極、樂觀的工作心態(tài)，做到最好的自己，發(fā)揮自身最大價值。我們相信，在宏盛這樣融洽積極的企業(yè)氛圍中，每一個人都希望與公司共同成長進步，并愿意為之努力奮斗。我們更相信，通過內部市場化改革，激發(fā)每一個人的創(chuàng)造力和積極性，是實現企業(yè)和員工共同目標的制度保證。

        三、市場化就是要讓責、權、利三位一體
        內部市場化不是唯利益化，不是只談利益，不講責任，不是多談利益，少講責任，不是只談自身利益，不管企業(yè)利益，而是責、權、利的有機統一。內部市場化的最終目標是個人利益和企業(yè)利益的協調發(fā)展，任何利益都必須受到責任、權利的制約，這是內部市場化的大前提?？偛恳恢币詠韺嵭械膷徫涣炕己酥?，更多的還是停留在人對人的考核，而不是制度對人的考核。每一個部門、每一個崗位都是相對獨立存在，彼此協同度、關聯度不高，做好做壞、做多做少，還是上級領導說了算，沒有一個相互制約、獎懲明確的機制，管理隨意性、內部考核形式化的現象嚴重。實行內部市場化是一項系統化的工作，是企業(yè)傳統管理模式中責、權、利的一次大調整，只有通過制度明確責任、權利，個人和企業(yè)的利益才會有保障。
        推行內部市場化，首要的就是完善量化和價格的指標體系，要建立相對固定的指標體系。指標體系是內部市場化的最重要基礎，對有量可計的工作和崗位，配置相應的計量價格，并統一計量單位。同時，經常性地對計量人員進行業(yè)務培訓，規(guī)范計量考核辦法。這個指標體系要充分考慮每一個崗位、部門的工作性質、工作范圍、工作目標，除了要科學、合理、相對精確，還要與外部市場接軌。 
        其次就是要及時檢查，嚴格獎懲，完善考核體系，嚴格掛鉤考核。檢查和考核不能講人情，不能憑經驗。事情是事情，人情是人情，對任務不落實，提供數據不準確或推諉扯皮而貽誤工作的給予處分和處罰，檢查比做事重要。同時，公正、公開比檢查重要。檢查不到的區(qū)域不授權，檢查要設專人、專門檢查，需要一個第三方，獨立于各種利益之外的仲裁機構，建立內部市場決策和調控機制，分解內部市場指標，審定內部市場價格,協調內部糾紛，調控內部市場運作，促進內部市場的健康有效運行。
        再者，內部市場化要充分利用已有的信息化發(fā)展成果。信息化的發(fā)展是提高管理水平的重要手段，內部市場化改革中的考核、檢查、核算、反饋、申訴等大量工作需要及時、持續(xù)、動態(tài)跟蹤，通過現有的信息化平臺及相應功能板塊的開發(fā)應用可以節(jié)省大量的人力、物力，更可以排除某些人為主觀因素。

         當然，內部市場化運作有一定的局限性，初始階段在運作考核上還要與動態(tài)考核有機結合同步運行，使各項考核平穩(wěn)過渡，減少波動。在實施步驟要從基礎工作入手，循序漸進，不能操之過急，急于求成。
        創(chuàng)新是宏盛保持活力、持續(xù)發(fā)展的不二動力，通過內部市場化改革，在運行中完善，在完善中發(fā)展，就一定能建設一套透明化、自主化、市場化、合作化，適合我們宏盛自身特點的管理模式。